Quand j'ai pris la direction générale de notre filiale belge, je connaissais le métier mais pas le pays. Mon coach m'a aidé à comprendre les dynamiques internes en trois semaines, là où j'aurais probablement mis six mois seul. Le plan « 100 jours » m'a donné une structure claire pour mes premières décisions.
J'hésitais à investir dans du coaching parce que je trouvais le concept flou. Après le diagnostic 360°, j'ai reçu un rapport qui m'a surpris : mes collaborateurs me percevaient comme distante, alors que je pensais leur laisser de l'autonomie. Ce décalage, je ne l'aurais jamais vu sans ce processus. En six mois, les retours de mon équipe ont radicalement changé.
Le coaching d'équipe a transformé nos réunions de comité de direction. Avant, chacun défendait son périmètre. Après les ateliers, nous avons mis en place un processus de décision collectif qui a réduit nos réunions de trois heures à une heure trente, avec de meilleures décisions. Le seul bémol : j'aurais aimé commencer plus tôt.
Après 18 ans dans la même entreprise, j'ai été promue au comité exécutif. Le passage de directrice opérationnelle à membre du comex est plus brutal qu'on ne le pense. Mon coach m'a aidée à identifier les pièges politiques, à choisir mes batailles et à construire des alliances avec les autres membres. Trois mois intenses, mais décisifs.
Je suis fondateur d'une PME de 60 personnes. Le coaching m'a forcé à distinguer ce qui relève de mon rôle de CEO et ce que je fais par habitude parce que j'ai créé la boîte. Concrètement, j'ai délégué trois fonctions opérationnelles et je consacre maintenant 40 % de mon temps à la stratégie, contre 10 % avant.
Le diagnostic 360° a été un choc utile. Apprendre que mes pairs me trouvaient compétent mais peu accessible m'a poussé à changer ma façon de communiquer. Mon coach m'a proposé des exercices concrets : par exemple, commencer chaque réunion par une question ouverte au lieu d'un ordre du jour rigide. Simple, mais efficace.
Une entreprise wallonne de 220 salariés dans le secteur de la construction métallique traversait une période de tension interne. Le comité de direction, composé de six personnes, fonctionnait en silos. Les décisions prises en réunion étaient régulièrement remises en question par e-mail dans les jours suivants. Le taux de rotation des cadres intermédiaires avait atteint 22 % sur l'année précédente.
Le CEO a contacté Master Exec Mentoring après avoir lu un article sur le modèle de Lencioni. Il cherchait un accompagnement structuré, pas une formation ponctuelle.
Nous avons commencé par des entretiens individuels de 60 minutes avec chaque membre du comité. Ces entretiens ont révélé trois problèmes principaux : un flou sur les périmètres de responsabilité entre le directeur commercial et le directeur des opérations, une absence de processus formel de prise de décision, et un manque de confiance interpersonnelle entre deux membres du comité qui remontait à un conflit non résolu datant de 2019.
Sur six mois, nous avons animé six ateliers d'une demi-journée. Le premier atelier a porté sur la clarification des rôles à l'aide d'une matrice RACI adaptée. Le troisième atelier a abordé le conflit de front, en présence des deux personnes concernées et avec un cadre de discussion structuré. Le sixième atelier a permis au comité de définir ses propres règles de fonctionnement, documentées dans une charte de deux pages.
Le CEO a prolongé l'accompagnement par un programme individuel de six mois pour travailler sur sa propre posture de leadership. Deux autres membres du comité ont également demandé un coaching individuel par la suite.
Chaque parcours commence par un entretien exploratoire gratuit de 45 minutes. Pas d'engagement, pas de pression commerciale. Nous discutons de votre situation et nous voyons ensemble si un accompagnement a du sens.
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